試用期管理的三條主線(xiàn)

作者:喬永利    深圳合知?jiǎng)?chuàng)行管理咨詢(xún)有限公司咨詢(xún)顧問(wèn)

本文發(fā)表于《企業(yè)管理》雜志2023年第12期

阿甲、阿乙、阿丙、阿丁、阿戊是ABC公司最近招進(jìn)的一批新員工，他們同時(shí)入職，試用期都為3個(gè)月。

試用期第一個(gè)月結(jié)束后，阿甲離職了，他說(shuō)：我們辦公室的人都冷若冰霜，經(jīng)理對(duì)我好像有成見(jiàn)，愛(ài)搭不理的，同事們也不熱情。我才不愿意在這種沒(méi)人情味的地方工作呢。

試用期第二個(gè)月結(jié)束后，阿乙離職了，他說(shuō)：剛來(lái)的時(shí)候沒(méi)人跟我交接工作，也沒(méi)人告訴我該怎么做。我憑著原有工作經(jīng)驗(yàn)努力去做，可還是被他們埋怨，說(shuō)這做得不對(duì)，那做得不好。算了，他們另請(qǐng)高明吧。

試用期第三個(gè)月結(jié)束后，阿丙、阿丁、阿戊順利轉(zhuǎn)正。可沒(méi)過(guò)一個(gè)月，就有人開(kāi)始抱怨阿丙，說(shuō)這個(gè)人太懶了，領(lǐng)導(dǎo)一不在，就上網(wǎng)玩游戲，工作沒(méi)完成總是有很多借口，一點(diǎn)責(zé)任心都沒(méi)有。

而阿丁最大的問(wèn)題就是對(duì)公司的抱怨不斷。公司又招了幾個(gè)新人，他雖然很熱情幫新員工忙，但是那張嘴就是閑不住，說(shuō)公司這不好，那不好。他反倒沒(méi)走，卻把別人說(shuō)走了兩個(gè)。

阿戊是個(gè)踏實(shí)肯干的人，可惜就是沒(méi)有人認(rèn)真帶他，很多工作前任都已經(jīng)做過(guò)，他走了很多冤枉路，做了很多 重復(fù)工作，巨大的工作量讓他感覺(jué)壓力非常大。

上述這個(gè)小案例是筆者根據(jù)以往的咨詢(xún)案例虛構(gòu)出來(lái)的，主要目的是想說(shuō)明一些企業(yè)在新員工試用期管理上存在的三大典型問(wèn)題：

問(wèn)題1：試用期關(guān)懷有缺失，致使本已存在入職焦慮的新員工因深感孤立無(wú)援而中途離職，或?qū)?nèi)在不滿(mǎn)外化于負(fù)面言行，從而對(duì)企業(yè)凝聚力的提升產(chǎn)生一定的破壞作用，如案例中的阿甲與阿丁。

問(wèn)題2：試用期培養(yǎng)不到位，致使企業(yè)優(yōu)秀的價(jià)值觀(guān)與行為規(guī)范、知識(shí)體系與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不能及時(shí)、完整地傳遞給新員工，造成“文化斷層”現(xiàn)象的產(chǎn)生，有些企業(yè)甚至反受新員工的不良工作習(xí)氣傳染，造成企業(yè)文化混亂等，如案例中的阿乙與阿戊。

問(wèn)題3：試用期考察不規(guī)范，致使與崗位不匹配的人員“上錯(cuò)了花轎”，既浪費(fèi)了招聘成本，又降低了崗位價(jià)值，甚至還會(huì)破壞企業(yè)和諧的工作氛圍，如案例中的阿丙。

這些問(wèn)題在企業(yè)中很常見(jiàn)，其產(chǎn)生的主要原因是管理者缺乏試用期管理意識(shí)，沒(méi)把試用期管理當(dāng)回事。在他們的腦海中，有關(guān)試用期的概念無(wú)非是“試用期工資”“試用期期限”“試用期轉(zhuǎn)正表”“試用期可以隨時(shí)與新員工解除勞動(dòng)合同關(guān)系而不用給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償”等等，除此之外，對(duì)試用期管理的意義與方法則缺少深入、系統(tǒng)地思考。

另外，試用期管理的職責(zé)不明確也是上述問(wèn)題產(chǎn)生的另外一個(gè)主因。人力資源部門(mén)認(rèn)為把人招進(jìn)來(lái)并交到用人部門(mén)手上就萬(wàn)事大吉了，而業(yè)務(wù)部門(mén)“只用不管”的態(tài)度也非常鮮明，認(rèn)為在試用期結(jié)束之前，人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)新員工的管理負(fù)責(zé)到底。沒(méi)人牽頭主導(dǎo)，問(wèn)題依然是問(wèn)題，似乎永遠(yuǎn)也找不到解決的辦法。

若想解決這些頭疼的問(wèn)題，企業(yè)一定要牢牢抓住試用期管理的三大主線(xiàn)，任何類(lèi)別、層級(jí)新員工的試用期都應(yīng)將“考察、培養(yǎng)、關(guān)懷”這三條主線(xiàn)貫穿始終，只有這樣才能做好試用期管理。圖1是筆者總結(jié)多年經(jīng)驗(yàn)而設(shè)計(jì)的“試用期管理三大主線(xiàn)圖”。

圖1 試用期管理的三大主線(xiàn)

第一條主線(xiàn)，試用期考察。有些人會(huì)問(wèn)：能夠通過(guò)面試成功應(yīng)聘的人基本上都是合格的了，只要不出什么大問(wèn)題，幾乎都可以轉(zhuǎn)正，有必要做細(xì)致的考察嗎？答案當(dāng)然是肯定的。我們不是孫悟空，用金睛火眼就能把人看透。我們也不會(huì)麻衣相術(shù)，通過(guò)看臉型與五官就能了解他人命運(yùn)。雖然有些企業(yè)管理者閱人無(wú)數(shù)，但誰(shuí)也不敢打包票能夠在短暫的面試時(shí)間內(nèi)就能把應(yīng)聘者了解得清清楚楚。試用期考察實(shí)質(zhì)上就是招聘面試的一種延續(xù)。古人云：路遙知馬力，日久見(jiàn)人心。試用期雖然僅有幾個(gè)月的時(shí)間，但如果能夠被精心運(yùn)用起來(lái)，是可以完成對(duì)新員工深入考察這項(xiàng)任務(wù)的，比如新員工的求職態(tài)度、性格、成就動(dòng)機(jī)、為人處世能力及專(zhuān)業(yè)性等。

第二條主線(xiàn)，試用期培養(yǎng)。沒(méi)有哪個(gè)階段人員培養(yǎng)的重要性是可以與試用期相媲美的。試用期是企業(yè)實(shí)現(xiàn)向新員工傳遞價(jià)值觀(guān)與行為規(guī)范、知識(shí)體系與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的黃金時(shí)機(jī)。無(wú)論是職場(chǎng)老手、還是職場(chǎng)菜鳥(niǎo)，為了能夠盡快融入新的工作團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)最大限度地接受或者遵守新的“游戲規(guī)則”，表現(xiàn)出的謙虛與開(kāi)放的心態(tài)是其他老員工所不能及的。如果錯(cuò)過(guò)這個(gè)時(shí)機(jī)，那么企業(yè)將會(huì)花費(fèi)相當(dāng)大的代價(jià)去塑造他們成為理想中的“企業(yè)人”。

第三條主線(xiàn)，試用期關(guān)懷。知名心理學(xué)者雷明在他的著作《管理要懂點(diǎn)心理學(xué)》中提到，新員工一般都存在“入職焦慮癥”，為了最大化降低這種焦慮癥所帶來(lái)的負(fù)面影響，除了員工本身的自我調(diào)試外，更需要企業(yè)做好新員工的入職關(guān)懷工作。試用期關(guān)懷一般以人文關(guān)懷為主，物質(zhì)關(guān)懷為輔。人文關(guān)懷要求企業(yè)能夠及時(shí)敏銳洞察新員工的心理活動(dòng)，注意新員工的情緒與言行變化等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)懷點(diǎn)，創(chuàng)新關(guān)懷方式，緩解新員工的入職焦慮，讓其能夠從內(nèi)心深處盡快融入新環(huán)境。真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候、平易近人的指導(dǎo)與交流，這些簡(jiǎn)單易行的關(guān)懷方式都能起到很好的效果。

那么，如何才能抓牢這三條主線(xiàn)呢？筆者以曾經(jīng)咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的一家生產(chǎn)型企業(yè)為例，向各位讀者簡(jiǎn)要介紹一下具體思路，希望能起到拋磚引玉的作用。

該生產(chǎn)型企業(yè)在試用期管理上存在的主要問(wèn)題是“簡(jiǎn)單低效、后遺癥多”，其工作套路可概括為“招來(lái)就干活，填表就轉(zhuǎn)正，事后再評(píng)價(jià)”。

（1） 招來(lái)就干活。新員工辦完入職手續(xù)，接受比較簡(jiǎn)單的人事行政方面的培訓(xùn)后就被帶到用人部門(mén)。用人部門(mén)往往不遵“醫(yī)囑”，該做的崗前培訓(xùn)基本不做或草草了事，直接就給新員工分配工作任務(wù)，讓他們像老員工一樣挑起部門(mén)的重任。很多新員工都抱怨，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們不關(guān)心，工作要求卻很苛刻。沒(méi)有人告知他們公司的基本管理常識(shí)，都是自己一點(diǎn)點(diǎn)摸索才知道，比如試用期員工過(guò)生日是否也可以領(lǐng)蛋糕，財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)的流程是什么，住宿水電費(fèi)該怎么交，就連公司的領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)起初都不清楚。人力資源部門(mén)對(duì)用人部門(mén)應(yīng)該做的工作也不去檢查與指導(dǎo)。

（2）  填表就轉(zhuǎn)正。試用期臨近，在人力資源部的催促下，用人部門(mén)負(fù)責(zé)人趕緊在《轉(zhuǎn)正表》上大筆一揮“同意轉(zhuǎn)正”，好一點(diǎn)的寫(xiě)下類(lèi)似學(xué)生時(shí)代的評(píng)語(yǔ)“該同志工作努力，思想上進(jìn)，團(tuán)結(jié)同事……”，然后馬上遞給人力資源部簽字，人力資源經(jīng)理也大筆一揮“同意部門(mén)意見(jiàn)”，寫(xiě)下轉(zhuǎn)正工資后馬上呈給總經(jīng)理簽字確認(rèn)。隨著總經(jīng)理的漂亮簽名的落下，新員工的試用期就算“塵埃落定”了。新員工到底符合不符合崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，新員工的哪些能力需要加強(qiáng)，新員工在公司未來(lái)的發(fā)展空間如何，這些沒(méi)人能說(shuō)得清楚，他們的標(biāo)準(zhǔn)就是不犯錯(cuò)誤就OK了。

（3）  事后再評(píng)價(jià)。試用期雖然結(jié)束了，但真正的評(píng)價(jià)才剛剛開(kāi)始。員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)不是自己想要的，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己選人時(shí)被遮了眼，互相總有講不完的抱怨以及不知如何是好的“無(wú)可奈何”。

筆者在摸清上述問(wèn)題后，立即建議該企業(yè)成立“試用期管理改善專(zhuān)題”小組，由人力資源部部長(zhǎng)任組長(zhǎng)，各業(yè)務(wù)部門(mén)的部長(zhǎng)為組員。專(zhuān)題小組直接向公司總經(jīng)理匯報(bào)工作情況。專(zhuān)題小組成立后，首先開(kāi)展了由筆者所做的關(guān)于試用期管理的培訓(xùn)。小組成員在培訓(xùn)會(huì)上了解了試用期管理的重要性，一般方法與思路以及試用期管理經(jīng)典案例等，對(duì)公司試用期管理問(wèn)題進(jìn)行了廣泛討論，對(duì)未來(lái)試用期管理方法與思路達(dá)成了共識(shí)，然后以三個(gè)崗位為試點(diǎn)，共同研究制定具有個(gè)性化的試用期考察、培養(yǎng)和關(guān)懷方案，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批后由三個(gè)崗位所在部門(mén)的部長(zhǎng)牽頭組織實(shí)施，取得了令人滿(mǎn)意的效果。

考察，從改變轉(zhuǎn)正表開(kāi)始

圖2是該公司采購(gòu)專(zhuān)員的試用期考察評(píng)價(jià)表。這張考察評(píng)價(jià)表已經(jīng)打破了傳統(tǒng)轉(zhuǎn)正表的形式，它是基于崗位能力素質(zhì)模型而設(shè)計(jì)的，非常鮮明地明確了試用期考察的標(biāo)準(zhǔn)。①欄為試用期內(nèi)重點(diǎn)考察的能力項(xiàng)目以及對(duì)應(yīng)的等級(jí)。不同的等級(jí)，其要求也不一樣。②欄內(nèi)為針對(duì)能力項(xiàng)目而精心設(shè)計(jì)的行為錨點(diǎn)，通過(guò)讓新員工執(zhí)行行為錨點(diǎn)來(lái)考察其是否具備相應(yīng)能力。一個(gè)能力項(xiàng)目可以對(duì)應(yīng)2-3個(gè)行為錨點(diǎn)。③為行為錨點(diǎn)考察人，主要負(fù)責(zé)某項(xiàng)能力的考察。這個(gè)考察人不一定是部門(mén)負(fù)責(zé)人，還有可能是本部門(mén)同事、其他部門(mén)人員、直接或間接上下級(jí)等。因?yàn)閮H由用人部門(mén)負(fù)責(zé)人考察，不利于對(duì)新員工的全面、客觀(guān)、公正地評(píng)價(jià)。

圖2，試用期考察評(píng)價(jià)表

值得一提的是，為了在短暫的試用期內(nèi)考察新員工是否合格，可以適度加大新員工的工作量和工作難度，這樣有利于激發(fā)新員工潛藏的能力。這就好比體能測(cè)試，平常看起來(lái)都很健康的人在通過(guò)一系列高強(qiáng)度的運(yùn)動(dòng)測(cè)試后，才能鑒別出誰(shuí)的身體素質(zhì)好，誰(shuí)的身體素質(zhì)差。管理者要留心實(shí)踐，才能把握好這個(gè)度，否則會(huì)適得其反，導(dǎo)致新員工在試用期內(nèi)就離職。

培養(yǎng)，要有根有據(jù)

圖3是采購(gòu)專(zhuān)員的試用期培養(yǎng)計(jì)劃。這份培養(yǎng)計(jì)劃同樣是以崗位能力素質(zhì)模型為依據(jù)而設(shè)計(jì)的。①欄為重點(diǎn)培養(yǎng)的能力項(xiàng)目。②欄為具體的培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)方式、培養(yǎng)周期、負(fù)責(zé)人以及培養(yǎng)效果評(píng)估方式。在這里需要說(shuō)明的是，如果企業(yè)沒(méi)有現(xiàn)成的課程庫(kù)，那么需要企業(yè)花些時(shí)間與精力設(shè)計(jì)好課程方案或者指導(dǎo)方案。另外，所有負(fù)責(zé)人都應(yīng)當(dāng)接受人力資源部門(mén)組織的相關(guān)培訓(xùn)，掌握培訓(xùn)的技巧與方法，指導(dǎo)與教育新員工的要領(lǐng)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一流程。

圖3，試用期培養(yǎng)計(jì)劃

 

 

特別的關(guān)懷送給特別的他

圖4則是該公司人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)的一張員工關(guān)懷表。透過(guò)這張表不難發(fā)現(xiàn)，新員工關(guān)懷不能“一刀切”，要參考新員工的崗位、年齡、地域、性別、學(xué)歷等因素選擇有針對(duì)性的關(guān)懷形式。關(guān)懷形式既要豐富多彩，又能體現(xiàn)企業(yè)的真心實(shí)意，比如有的企業(yè)為新員工拍入職照，然后附在歡迎信上，發(fā)到全體員工的郵箱，也發(fā)到了新員工剛開(kāi)通的郵箱，讓新員工感覺(jué)暖意融融。而用人部門(mén)則被要求在新員工入職當(dāng)天，部門(mén)成員都在辦公室等待新員工的到來(lái)，給予熱烈的歡迎。方式簡(jiǎn)單但效果出奇地好。

圖4，試用期員工關(guān)懷計(jì)劃

 

專(zhuān)題小組根據(jù)PDCA循環(huán)的理念還制定了試用期管理的流程，如圖5。該流程的擁有者為人力資源部的部長(zhǎng)，由其檢查流程的運(yùn)行狀況，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題或者缺失，人力資源部長(zhǎng)都有權(quán)利根據(jù)制度給予責(zé)任人相應(yīng)處罰而不需請(qǐng)示總經(jīng)理。

圖5，試用期管理流程

有效溝通是試用期管理的重要基礎(chǔ)。在方案確定前，用人部門(mén)、人力資源部門(mén)以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)多次召開(kāi)了溝通會(huì)。方案執(zhí)行過(guò)程中，有些不適宜的內(nèi)容需要做修改，前提也是要相關(guān)人員做好溝通。方案試運(yùn)行結(jié)束后同樣需要溝通，確定更新內(nèi)容以及推廣計(jì)劃。這套方案在該企業(yè)運(yùn)行一年多，取得了顯著效果，同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力資源管理水平整體提升起到了很好的助力作用。

當(dāng)然，這個(gè)試用期管理思路對(duì)于人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)可能實(shí)施難度較大，筆者建議可以先從少數(shù)的重點(diǎn)崗位試起，不斷摸索出適合本企業(yè)的試用期管理方案，然后再逐步推廣，定會(huì)取得良好效果。